Transparence salariale : l’opportunité (enfin !) d’une véritable gestion par les compétences

Transparence salariale : l’opportunité (enfin !) d’une véritable gestion par les compétences

C’est une situation que beaucoup de DRH ont surement vécue. Un manager demande : « Puis-je expliquer à mon équipe comment sont fixés les salaires ? » Et la réponse est abrupte : « Non, c’est confidentiel. » Problème réglé (en tout cas, en apparence). Mais cette esquive ne tiendra plus à partir du 7 juin 2026. La directive européenne sur la transparence salariale inversera la logique et ce ne sera plus au salarié de prouver une inégalité, mais à l’employeur de démontrer qu’elle n’existe pas ou qu’elle est justifiée. Pour réussir ce véritable tournant dans l’équilibre du contrat social en entreprise, l’appui et le recours renforcés aux compétences peuvent se positionner comme un critère clair et défendable, alignant rémunération et valeur réelle apportée ici et maintenant, mais aussi dans le futur, par le collaborateur. La transparence salariale, un levier stratégique ? Oui, si elle transforme la DRH en l’architecte d’une politique de reconnaissance lisible, équitable et tournée vers l’avenir.</s

Aujourd’hui, à quelques semaines de sa mise en place, ce n’est pas la loi elle-même qui dérange mais plutôt ce qu’elle va mettre en lumière : des années de décisions salariales non uniformes, prises au cas par cas, soumises à la négociation sans un fil conducteur toujours bien documenté, décisions souvent bien davantage influencées par des politiques d’entreprise liées à la conjoncture que par la contribution effective des salariés à la performance individuelle et collective. Les tensions observées dans les négociations salariales récentes illustrent déjà ce décalage. Selon une analyse publiée par Le Monde, la majorité des accords signés en entreprise en 2025 révèle une baisse marquée du recours aux dispositifs de partage de la valeur (moins de 20 % des accords, contre 30 % en 2024). Ce phénomène alimente un sentiment croissant d’inéquité chez les salariés, notamment lorsque les performances économiques des entreprises restent solides. Dans un tel contexte, la transparence risque de révéler un certain nombre d’incohérences funestes à l’engagement des salariés, si elles ne sont pas structurées en amont.

Les exigences de la directive sont claires : publier sept indicateurs annuels, afficher une fourchette de rémunération dans les offres d’emploi, justifier les écarts supérieurs à 5 % entre femmes et hommes, ne plus interroger les candidats sur leurs salaires passés. La « charge de la preuve » est désormais inversée : c’est à l’employeur qu’incombe de démontrer qu’il applique correctement ces règles.

Justifier le flou

Prenons une situation courante. Une responsable marketing avec dix ans d’ancienneté pilote des projets complexes, manage une équipe et a développé de nouvelles compétences sur les deux dernières années. Son salaire reflète-t-il tout cela ? Pas forcément de manière bien documentée, y compris parce que chaque salaire est aussi le résultat d’une histoire personnelle : celle d’une négociation initiale habile ou au contraire ratée, d’augmentations opportunistes ou au contraire d’une directive ponctuelle de « gel des salaires », d’un rattrapage après une menace de départ. Demain, cette situation devra être explicitée, à l’intéressée et potentiellement à une autorité de contrôle. Demain l’argument « rémunération selon profil » ne sera plus recevable.

On parle donc d’un problème de lisibilité : les entreprises ont accumulé des décisions salariales individuelles dont il est parfois difficile de reconstruire le fil. Fruit également d’une culture professionnelle nationale bicentenaire, l’opacité en matière de rémunérations n’est pas une dérive marginale mais une réalité structurelle, que la délégation des décisions salariales aux managers, sans cadres de réflexion et d’action suffisamment robustes, n’a fait qu’accentuer au fil des années.

Et si plutôt qu’ajouter du chaos au chaos, on faisait alors le pari que cette transparence salariale est une fantastique opportunité de redonner de la cohérence à l’ensemble du processus et d’apaiser les tensions sociales qui naissent précisément parce que les salariés ne perçoivent pas toujours clairement le lien entre performance, contribution individuelle et rémunération.

Pourquoi les compétences sont la réponse

Il existe plusieurs façons de structurer une politique salariale : par ancienneté, niveau de poste, performance ou marché. Si toutes ont leur légitimité, dans un contexte de transformation rapide des métiers et de complexification des business models, la compétence est le critère le plus pertinent pour sanctionner et valoriser l’exécution et la réussite du contrat contributions vs rétributions. Cette pertinence tient à son « objectivabilité » : on peut décrire une compétence, évaluer son niveau, documenter son acquisition, décrire et mesurer son impact sur la performance. Mais cette objectivation n’est pas spontanée : sans référentiel structuré, sans outils et sans gouvernance, la compétence reste elle aussi sujette à interprétation. C’est exactement ce que la directive exige, c’est-à-dire des critères « clairs et objectifs ». La pertinence de la compétence comme critère de mesure de la « tenue de poste » tient également à ce qu’elle permet de relier et de faire évoluer très vite les exigences de l’emploi avec les besoins de l’entreprise. Les études sectorielles convergent par exemple sur ce point : sur ces 18 derniers mois la demande explose sur des profils combinant intelligence émotionnelle, capacité d’adaptation, maîtrise des technologies vertes ou des systèmes d’IA — pendant que d’autres fonctions se restructurent profondément sous l’effet de l’automatisation. Une politique salariale ancrée sur les compétences permet de rémunérer ce qui crée réellement de la valeur aujourd’hui, et d’anticiper ce qui en créera demain. Et une telle politique répond aussi à l’analyse des conflictualités en entreprise qui montre que ce n’est pas tant le niveau absolu des augmentations qui pose un problème, mais leur justification et leur transparence.

3 chantiers s’imposent 

1/ Documenter l’existant. Quelles compétences sont réellement requises pour chaque rôle ? Quels niveaux de maîtrise ? Ce travail, souvent négligé, est le fondement de toute justification salariale crédible. Cela suppose de construire des référentiels vivants, partagés et régulièrement mis à jour.

2 / Relier compétences et rémunération. Pas nécessairement avec une grille rigide mais avec une logique visible, agile, partagée. Les collaborateurs doivent comprendre ce qui fait évoluer leur salaire. Pas les salaires de leurs collègues, mais les critères qui s’appliquent à eux. Cela nécessite un pilotage plus fin appuyé sur la donnée RH, et non plus uniquement sur l’appréciation managériale.

3/ Investir dans le développement RH La loi française le rappelle : l’employeur est tenu d’assurer l’adaptation et l’employabilité de ses salariés. C’est aussi une opportunité : les entreprises qui proposent des parcours clairs d’upskilling et de reskilling fidélisent mieux, recrutent et redéploient plus facilement, et peuvent justifier leurs décisions salariales avec cohérence.

La transparence salariale ne suffira pas à réduire les inégalités. Les données disponibles dans les pays ayant anticipé cette législation comme les pays nordiques montrent que rendre l’information accessible ne change pas spontanément les comportements. Avec quatre femmes sur dix déclarant ne pas se sentir à l’aise pour demander des informations sur leur rémunération, (contre 30% des hommes), l’écart salarial a des racines culturelles et organisationnelles que la publication d’indicateurs ne dissoudra pas « comme ça ». Cette directive sur la transparence doit renforcer la capacité des entreprises à dépasser la seule logique de conformité pour faire de cette contrainte réglementaire un levier de transformation, en structurant une politique RH plus lisible, plus équitable, mieux pilotée.

Et si pour la fonction RH qui si souvent doit prouver qu’elle est stratégique, la transparence salariale était un extraordinaire levier de transformation. Elle va obliger l’entreprise à se poser les vraies questions (Sur quelles bases décidons‑nous des salaires ? Quelles compétences possédons‑nous, lesquelles nous manquent‑il, lesquelles seront nécessaires demain ? Sommes‑nous capables d’expliquer ce que nous valorisons chez nos collaborateurs ?). Elle va faire en sorte que les entreprises qui tireront profit de cette transition ne seront pas forcément celles avec les meilleures grilles salariales, mais celles dont les DRH auront construit une politique de compétences claire, une culture de développement et de formation continue, une relation de confiance avec leurs collaborateurs fondée sur la transparence.