La maîtrise des chiffres
Le PDG sait interpréter et communiquer l’état financier de l’entreprise avec des flux de trésorerie et de la gestion. Il n’est pas obligatoire qu’il vienne de la fonction finance, mais il navigue avec aisance, acuité et rapidité, dans les chiffres, les pourcentages et les comparaisons, les analyser au niveau du bilan comme du compte de résultat.
La connaissance des facteurs de valeur
Il connait bien ce qui génère de la valeur dans l’entreprise et communique sur les zones d’orientation stratégique et opérationnelle. Les études faites ces 40 dernières années montrent que les plus intelligents des patrons d’entreprises se concentrent sur la création de valeur d’exploitation, d’une manière systématique, plus ciblée et agressive que leurs concurrents. Ils réussissent mieux à définir le potentiel de la société, favorisent un état d’esprit axé résultats et mesurent les facteurs générateurs de valeur réelle.
La connaissance des clients
Il connait parfaitement l’entreprise, et comment ses produits et services sont perçus par la clientèle, il vérifie constamment si elle se synchronise avec ses besoins actuels et futurs. Il élabore et exécute une stratégie appropriée et, plus important encore, l’a fait évoluer. Il passe du temps en priorité avec les clients et les départements ventes et clientèle, pour que les opérations commerciales de l’entreprise collent au maximum aux besoins des clients
Le talent à entrainer les autres
Superbe leader, il communique avec talent, établit des relations de qualité, transmet une vision claire et convaincante, et rallie les équipes. Certains estiment le «charisme» nécessaire à un leadership efficace. La recherche comme celle de Jim Collins, «Good to Great» prouve que sur le long terme, une approche moins égocentrique, est plus créatrice de valeur et susceptible d’obtenir une rentabilité optimale. Ce qui est contesté par ceux qui mettent en avant la réussite des patrons d’entreprises de nouvelles technologies tels Steve Jobs et Larry Ellison d’Oracle. Le style de leadership efficace varie selon la culture de l’entreprise, la diversité des origines et des nationalités, et les exigences commerciales. Certains points communs sont à relever : une présence et une assertivité qui attirent l’attention de tous, une communication claires et une conviction qui fédère les hommes, une agilité pour s’adapter aux changements soudains dans des environnements de business géopolitiques incertains.
S’entourer de la meilleure équipe
Il bâtit une équipe de direction et intervient très vite si elle n’obtient pas les résultats assignés. Pour construire et motiver il cultive des relations personnalisées avec chacun et suscite des débats sur les enjeux de toute l’entreprise, et pas seulement sur leurs domaines de responsabilité. Les systèmes d’évaluation sont basés sur des objectifs quantitatifs et qualitatifs.
Prendre souvent le pouls de l’entreprise
Le patron prend le pouls de l’organisation régulièrement, veille en permanence à la santé organisationnelle et s’assure que tous les niveaux connaissent et poursuivent les impératifs-clés. Pour cela il établit une méthodologie pour mesurer la santé de l’organisation. Au minimum, du temps régulièrement passé avec les équipes qui touchent la clientèle. McKinsey & Company a mis en place un «indice de santé organisationnelle» qui permet à une grande organisation d’enquêter périodiquement sur la bonne réalisation des plans et des impératifs stratégiques.
Penser comme le propriétaire
Il pense et agit comme s’il était le propriétaire de l’entreprise, adopte un comportement et une position comme si l’entreprise lui appartenait, à plus forte raison s’il bénéficie d’une rémunération en actions liée à ses résultats. Il agit avec l’obsession de créer de la valeur et demande à son équipe de faire plus avec moins.
Ecoute, persuasion et synthèse
Le métier de patron est un job ardu qui nécessite une approche rigoureuse, ciblée et orientée résultat, vers un équilibre entre tous les intérêts des diverses parties : investisseurs, personnel, clients, fondateurs et familles. S’il réussit à transmettre et à inculquer sa façon de se comporter en propriétaire à tous les acteurs de l’organisation, il réussit une percée vers une véritable performance sur le long terme.
